Het gevoel van Organon

Blogs

27-04-2011  Eenvoud [2]

Met regelmaat word ik gefeliciteerd met het feit dat ik mag blijven werken bij MSD. Ik nuanceer die felicitatie altijd heel snel, want voor mij is het fijn, maar over 3 weken (en soms al sneller) zullen tientallen directe collega’s gedwongen het bedrijf moeten verlaten. Niet iets om bij te gaan staan juichen. 3 weken nog, maar een aantal vacatures zijn nog steeds niet vervuld. Op dit moment zijn er diverse mensen bezig om de 'go live' op 16 mei voor te bereiden. Kennis moet worden overgedragen, taken herverdeeld, trainingen worden gevolgd enzovoort. En natuurlijk moet 'business as usual' ook doorgaan. Het trekt een wissel op de medewerkers, die dit zo goed mogelijk proberen aan te pakken.

Maar wat was ook al weer het doel van de reorganisatie bij de productie? Het bereiken van een hogere mate van efficiëntie. Maanden lang heeft men gekeken welke functies er wel en niet nodig zijn om een organisatie als productie te laten functioneren. Het aantal functies is gereduceerd en de organisatie is meer gelijkmatig opgebouwd. Op papier is dat mooi, maar nu de praktijk. In de praktijk heb je maken met mensen. Ik wil een uit spraak van De Heer Loudon (bestuursvoorzitter AKZO in de jaren 80) naar voren halen: "Als je de organisatie van een onderneming fundamenteel wijzigt, kun je je niet losmaken van het verleden". Ook hier zit een menselijke factor in. Door nu de organisatie in rap tempo door te zetten, lijkt het net of men de menselijke factor wil overslaan. Dat zal bij de een beter gaan dan bij de ander. Het probleem zit er ook een beetje in dat men MSD (Merck & Co) alles wil standaardiseren. Het voordeel is eenvoud, want als iedereen gelijk werkt, kun je ook geen verschillen krijgen. Maar zijn die verschillen er al niet gewoon?

Als je vragen stelt of dit alles wel gaat werken, krijg je steevast als antwoord: 'het is bij andere bedrijven en vestigingen ook gelukt, dus waarom zou dat hier niet lukken'. Dat lijkt een logisch antwoord, maar ik heb daar toch wel kanttekeningen bij. Allereerst wordt gesteld dat reorganisaties hebben gewerkt bij andere vestigingen, maar waar is dat op gebaseerd? En wanneer kun je van een succes spreken. Het hele Lean principe komt van Toyota. Met dat bedrijf gaat het heel goed. Vandaag las ik zelfs dat de naamsbekendheid van dit merk groter is dan van Opel (die al jaren die lijst aanvoert). Maar hoe komt dat? Het afgelopen jaar is Toyota veel negatief in het nieuws geweest omdat het vele honderdduizenden auto's heeft teruggeroepen vanwege mogelijk fabricage fouten. Toyota verkoopt weliswaar meer, maar de kans dat er iets fout gaat is ook groter (is inherent aan het feit dat je meer verkoopt, zelfs als de foutmarge procentueel gelijk blijft, zal het absolute aantal fouten toenemen). Dus de definitie van succes is maar betrekkelijk.

Een tweede kanttekening die je kunt maken is of je andere bedrijven of vestigingen wel met elkaar mag vergelijken. Een locatie waar men 6 producten maakt en verpakt in vaste combinatie, is iets anders dan een vestiging waar men meer dan 100 producten in verschillende combinaties verwerkt. Maar helaas is generaliseren iets wat heel modern is, niet alleen in het bedrijfsleven. Mij is altijd geleerd om niet te kijken naar wat je niet kan, maar juist wat je wel kan. Het eerste wat Merck & Co zei toen ze een inkijkje kregen bij Organon was: 'jullie zijn goed in complexe zaken, maar met eenvoudige zaken hebben jullie een probleem'. Op zich was deze observatie niet eens zo slecht, ware het niet dat ze achter aan zeiden '…en we willen een eenvoudige organisatie'. Dus waar we goed in waren moeten we loslaten en waar we niet goed in waren, moeten we tot onze standaard maken. Nu is niets onmogelijk en zijn medewerkers van Organon redelijk meegaand, maar er zijn grenzen. En MSD (Merck & Co) lijkt die grenzen nu op te zoeken. Het is dus maar de vraag of de nieuwe organisatie bij productie de gewenste voordelen gaat opleveren en zeker als je het zo snel doet. Iedereen doet zijn of haar best, maar hoe lang gaat de kruik te water voordat ze barst? Nu is het zo dat de organisatie wordt aangepast en de mensen zich moeten aanpassen aan die organisatie, in plaats dat je mensen eerst gaat aanpassen en dan pas de organisatie. Ik loop steeds vaker collega's tegen het lijf die grote twijfels hebben of de reorganisatie gaat opleveren wat men denkt dat het zou moeten opleveren. In het recente verleden zijn mensen op cruciale posities al vervangen, omdat men al inschatte dat de bagage van die mensen veranderingen in de weg zou staan. Niet ten onrechte denk ik, maar waarom zou dat niet gelden voor mensen op de werkvloer? Zijn dit ander type mensen?

Ik ben erg voor eenvoud, maar om dat doel te bereiken, volgt men vaak complexe paden. Helaas ziet men dit vaak zelf niet.

Zie ook eerder blog over eenvoud.


bron:  Het gevoel van Organon | Auteur: Alfred Heeroma
Dit bericht is 1929 maal bekeken


Nog in te vullen