Het gevoel van Organon

Blogs

06-08-2011  De kunst van het weglaten

Als U in de winkel een product koopt, dan wilt dat het product doet waar U het voor aanschaft. Toch zitten aan veel producten extra's die de functie niet verbeteren, maar wel leuk zijn. Toch verkopen die producten met al die extra's beter dan de producten zonder al die extra's.

De vraag is of je dit met een organisatie ook kan doen. Om te beginnen moet je vaststellen wat je van een organisatie verwacht. Als je dat hebt kun je kijken wat er voor nodig is. Maar dat is niet zo gemakkelijk. Het doel is een product op de markt zetten waar behoefte aan is en waarvan de kwaliteit goed is. Maar dat is niet genoeg. In jaren 60 van de vorige eeuw was er fabrikant die een koffiebonen vermaler op de markt had gezet die heel goed en degelijk was. Zo degelijk dat als je eenmaal een dergelijk apparaat had, je nooit meer een tweede van hoefde aan te schaffen. Gevolg, de fabrikant ging failliet. Het is duidelijk dat je als fabrikant telkens moet vernieuwen en nieuwe producten op de markt moet zetten, als je wilt overleven.

Dus in de organisatie moet er ruimte zijn om die nieuwe producten te ontwikkelen. Bij steeds meer farmaceuten zie je dat dit niet wordt gedaan. Als je dat niet doet, dan moet je die nieuwe producten dus ergens anders vandaan halen en je ziet dan ook dat steeds meer kleine bedrijven die ontwikkelingen doen die dan worden opgekocht door grotere bedrijven. Dat is natuurlijk een risico, want als je die ontwikkelingen niet in eigen hand hebt, ben je afhankelijk van anderen. Ook zie je steeds vaker dat er zogenaamde joint ventures ontstaan, een product wordt door 2 of meer bedrijven samen ontwikkeld. Merck/ MSD is nog steeds trots dat ze aan eigen ontwikkeling doen, maar dat wordt steeds moeilijker en ook Merck/ MSD is steeds vaker betrokken bij joint ventures.

Een ander punt in de organisatie is de marketing. Als je een product hebt, moet je aan de consumenten duidelijk maken dat het goed product is en je moet de consument overtuigen dat ook zo is. Maar ook marketing wordt steeds vaker uitbesteed. Een ontwikkeling die ook verontrustend is, want ook als je hier de zaken niet in eigen hand hebt, dan loop je risico's. Nu heeft Merck/ MSD aangegeven dat ze hun markt willen vergroten. Nu kunnen ze 20% van de wereldbevolking voorzien van medicijnen, maar in 2015 willen ze 80% van de wereldbevolking bereiken. Een nobel streven, maar hoe realistisch is dat? De tijd zal het leren. Merck/ MSD richt zich nu veel op de zogenaamde opkomende markten (China, India en Brazilië) en dat levert nu al 18% van de winst op.

Maar als je je markt wilt vergroten, dan heb je ook meer productiecapaciteit nodig. Ook hier zie je dat veel bedrijven dit uitbesteden. Ook hier geldt dat als je het niet in eigen hand hebt, je risico's loopt.

Dit soort verhalen kan ik ook houden over inkoop, automatisering, kwaliteitsbeheer enzovoort. Het weglaten of verkleinen van deze onderdelen in een organisatie vereenvoudigt de organisatie, maar maakt hem ook complexer. Immers, hoe meer je uitbesteedt, des te meer partners je hebt en die moet je allemaal in de gaten houden. Er ontstaat een soort web, waarbij partijen afhankelijk van elkaar worden. De spin in het web heeft dan een grote verantwoordelijkheid, want als die wegvalt, dan valt het hele web in elkaar. Zoiets zagen we ooit bij DAF in Eindhoven.

Bij Organon waren we gewend om alles in eigen hand te houden. Dat vergde veel energie en verhoogde ook wel de kosten. Maar we hadden wel alles in eigen hand en konden ook ingrijpen als iets niet goed liep. Merck/ MSD houdt er een andere strategie op na. Ze kiezen duidelijk voor de web constructie. Voor MSD-Organon een hele omschakeling. Sterker nog, want MSD-Organon is nu een schakel in groot bedrijf waar meer locaties zijn die hetzelfde kunnen. Het gevolg is dat er nu zelfs binnen het bedrijf een soort concurrentie ontstaat. We hebben ons nooit hoeven te bewijzen ten opzichte van andere locaties. We hadden immers alles in eigen hand.

Dit alles leidt er toe ook MSD-Organon zich nu moet verkopen als een goede locatie. Iets dat we eigenlijk niet gewend waren. Om dat realiseren moet je dus competitief zijn en je organisatie zo efficiënt mogelijk maken. Maar efficiënt betekent niet altijd beter. Dus hoe moet je de organisatie dan inrichten zodanig dat je competitief bent en ook betere producten maakt. Recente reorganisaties zijn al het gevolg geweest, maar waar het management het een verbetering vindt (hoop ik) ziet het personeel dat vaak niet als verbetering. Gevolg, veel geklaag op de werkvloer, mensen die niet tevreden zijn over de nieuwe werkwijze enzovoort.

In de nieuwe organisatie zijn veel dingen weggelaten en ook in de nieuwe werkwijze laten we dingen weg. Soms is dat een verbetering, maar soms ook niet. Zaken die geen toegevoegde waarde hebben, kunnen natuurlijk weggelaten worden, maar wie en hoe bepaal je of iets een toegevoegde waarde heeft. Ooit zijn zaken ingevoerd om te doen met een bepaalde reden. Nu wordt het allemaal tegen het licht gehouden en dat vergt dus ook aanpassingvermogen van medewerkers.

Toch zijn er wel richtlijnen. Dat noemen ze kwaliteitsmanagement systeem (KMS of QMS). Dat zijn vooral richtlijnen en geen regels. Toch vraag ik me wel eens af hoe die KMS wordt toegepast. Een goed product begint immers bij betrokken medewerkers. Dat is iets dat men nog niet zo merkt bij MSD-Organon. Veel wordt van bovenaf opgelegd. Is dat iets waar we door heen moeten bijten of is dit een blijvende zaak? Krijgen we als personeel nog eens echt iets te zeggen of worden we aapjes die pinda's gevoed krijgen. Het is even afwachten wat er allemaal wordt weggelaten en wat we er voor terugkrijgen.


bron:  Het gevoel van Organon | Auteur: Alfred Heeroma
Dit bericht is 4091 maal bekeken


Nog in te vullen