Het gevoel van Organon

Blogs

17-08-2010  De Amerikaanse invloed

In maart 2007 was ik op vakantie, toen ik te horen kreeg dat Organon niet naar de Beurs zou gaan, maar zou worden overgenomen door Schering Plough. De beursgang was al volledig geregeld en AKZO Nobel zou op die manier geld binnenhalen. Dat geld had het bedrijf nodig om een verffabriek in Engeland (ICI) te kopen. Het bod van € 11 miljard van Schering Plough werd geacht meer te zijn dan wat een beursgang zou opleveren en AKZO Nobel ging er op in.

Schering Plough is een fusie tussen het Amerikaanse Plough Chemical Company (opgericht in Memphis VS in 1908) en het Duitse Schering AG (opgericht in de 19e eeuw). In 1971 fuseren beide bedrijven waardoor ze een grotere wereldwijde dekking krijgen, maar de nadruk blijft op het Amerikaanse continent liggen. Aan het begin van deze eeuw is Schering Plough het snelst groeiende Amerikaanse farmaceutische bedrijf buiten de VS. Maar dat bracht ook problemen met zich mee. Het bedrijf ging door een diep dal en in 2003 trad Fred Hassan aan als CEO en die gooide het roer bij het bedrijf om. Hoewel het bedrijf veel goede producten op de markt had, was de zogenaamde pijplijn (het proces waarin nieuwe medicijnen worden ontwikkeld) in slechte staat. Het bedrijf moest zich dus versterken en zag in Organon goede aanvulling en bovendien werd daarmee ook de markt buiten Amerika uitgebreid. Organon had wel een goede pijplijn en in 2008 kon het gemeenschappelijk bedrijf Bridion (een product dat spierverslapping bij operaties opheft) introduceren en in 2009 kwam Asenapine (middel tegen schizofrenie) op de markt. Beide producten komen uit Organon pijplijn. In die zelfde periode moest Schering Plough bewijzen dat cholesterol verlagers Vytorin en Zetia voldoende werking hadden (de zogenaamde Enhance studie).

Schering Plough was met 50.000 werknemers wereldwijd ongeveer 4 keer zo groot als Organon (circa 12.000 werknemers wereldwijd). Schering Plough respecteerde wat Organon (en Intervet; diergeneeskunde, waarover ik een later stadium nog zal schrijven) hadden bereikt, maar wilde toch dat er 1 bedrijfsstructuur zou komen. Hier werd wel de tijd voor genomen. Ze erkenden dat bij Organon sommige zaken beter waren geregeld dan bij Schering Plough, maar andere zaken weer minder. Ze namen het standpunt in dat het makkelijker is dat Organon zich zou aanpassen aan de Schering Plough werkwijze. Omdat nu eenmaal makkelijker is dat de kleinste zich aanpast aan de grootste.

Het samenvoegen van de bedrijven leverde op sommige gebieden overlap op en ook in Oss was er die. Er kwam een reorganisatie plan en ongeveer 600 mensen moesten weg of worden herplaatst. Hiervoor werd een aparte organisatie opgezet om de mensen hierbij te helpen. Voor de meeste medewerkers die het betrof, werd een oplossing gevonden.

Voor vele medewerkers was de Amerikaanse werkwijze behoorlijk wennen en de ene medewerker paste zich sneller aan dan de andere. Veranderingen roepen altijd weerstand op, maar er werd op een redelijke wijze over gecommuniceerd en het bedrijf probeerde ook de achtergrond van de werkwijze uit te leggen. Toch was het voor veel medewerkers onwennig om zich aan te passen aan het Angelsaksische denken. Als ik het wat bot stel, dan kun je zeggen dat er minder vertrouwen is in de eerlijkheid van medewerkers en dat geld een grotere rol speelt. In een verslag over management op internet las ik mooie definities:

Angelsaksisch:

Command and Control, Rules and Regulations, Grote machtsafstand tussen manager en werker, Planning and short term, Shareholders value, Result driven, Contract negotiation (juridisering), human resource based en respect for power and money.

Rijnlands:

Polderen/ overleg, richtlijnen en principes (anything goes), geringe machtsafstand tussen manager en werker, plan en lange termijn, klantwaarde, relatie gedreven, strategisch partnerschap, human value based en respect voor vakmanschap.

Hoewel de bedrijfscultuur tussen beide bedrijven behoorlijk verschilde, werd de tijd genomen om die op elkaar af te stemmen. CEO Fred Hassan kwam regelmatig naar Nederland om zichzelf op de hoogte te stellen en informeerde de medewerkers regelmatig over de voortgang en zijn ideeën en ervaringen. Organon Biosciences in Oss was niet langer een hoofdkantoor, maar een dependance en dat was wennen. Er werd meer nadruk gelegd op visual management (het in grafieken en tabellen zichtbaar maken van waar je mee bezig bent en daaruit verbeterstappen definiëren). Maandelijks moesten er rapportages naar de VS gestuurd worden. Visual management is niet ongebruikelijk bij Amerikaanse bedrijven en worden er zelfs medewerkers voor vrij gemaakt die zich daar specifiek mee bezig houden.

Na 2 jaar begonnen medewerkers er net aan te wennen, toen werd aangekondigd dat Schering Plough zou samengaan met Merck & Co. Ironisch genoeg was ik zelf weer op vakantie toen deze aankondiging kwam. Merck & Co zou hiervoor $ 49,6 miljard betalen. In november 2009 (precies 2 jaar na het samengaan van Schering Plough en Organon Biosciences) vond de deal plaats en ontstond het op één na grootste farmaceutische bedrijf ter wereld (met 110.000 medewerkers). Alleen Pfizer, dat net Wyeth had overgenomen, is nog groter.

Merck & Co liet al snel weten dat het samengaan met Schering Plough moest leiden tot 15 % besparing of in andere woorden: in 2012 moet er $ 3,5 miljard bespaard zijn in de kosten. U zult snappen dat dit bij Organon hard aankwam. Door deze ‘fusie’ was Organon nog maar een klein deel van de nieuwe onderneming.

Nu, amper een jaar later, is wel duidelijk Merck & Co minder subtiel omgaat met de reorganisatie dan Schering Plough dat deed. Op 8 juli werd aangekondigd dat wereldwijd 8 research en 8 productie locaties moeten gaan sluiten. De research moet zich meer concentreren in Noord Amerika en voor de productie kwam het bedrijf tot de conclusie dat maar 30 % van de capaciteit werd benut. Dat laatste roept wel vraagtekens op, want het is maar hoe je die capaciteit berekend.

In het afgelopen half jaar zijn bij Organon bij het management in hoog tempo mensen uit 'oude' organisatie vervangen door mensen van Merck & Co. Dit om minder weerstand bij het management op te roepen, maar op de werkvloer wordt het ’nieuwe’ management als de stromannen van Merck & Co gezien. En dat verklaard dan ook waarom er nu zoveel meer verzet is van de werkvloer dan toen Schering Plough Organon Biosciences overnam.

Als ik voor mij zelf spreek dan kan ik zeggen dat ik in de Organon tijd voor een farmaceutisch bedrijf werkte, waarbij de inbreng van medewerkers werd gewaardeerd. Tegenwoordig heb ik het gevoel dat ik voor een groep aandeelhouders werk. Ik heb namelijk niet het gevoel dat de besparingen straks terug te vinden zijn in goedkopere medicijnen, maar wel in een meer opbrengst voor de aandeelhouders.

In deel 2 van dit blog verwees ik naar een document over MSD. In dit document staat het volgende statement:

"We try to remember that medicine is for the patient.


We try never to forget that medicine is for the people.


It is not for the profits. The profits follow, and if we have


remembered that, they have never failed to appear.


The better we have remembered that, the larger they have been."


Ik vrees dat veel medewerkers bij Organon er nog van overtuigd moeten worden dat dit echt zo is, als daar nog tijd voor is…


bron:  Het gevoel van Organon | Auteur: Alfred Heeroma
Dit bericht is 1910 maal bekeken


Nog in te vullen