Het gevoel van Organon

Nieuws

29-05-2011  Achtergrond: 'Het was een steekspel waarbij je steeds op je qui-vive moest zijn'

Bij zijn pensionering in 2002 werd Paul Brons gevraagd het voorzit­terschap van de Raad van Com­missarissen (RvC) van Organon Biosciences Nederland op zich te nemen. Na een bijna 40-jarige loopbaan bij het far­mabedrijf voelde het als een eer om nog een poosje toezicht te mogen houden op de Nederlandse belangen. Tegelijkertijd was dat een beperking, want in 2007 moest Brons vanaf de zijlijn toezien hoe het wereldwijde Organon International door Akzo Nobel werd verkocht aan het Amerikaanse Schering-Plough (SP). Een goed gevoel had hij er niet bij.

Brons kende en kent de farmawereld en wist dat Schering-Ploughs topman Fred Hassan vooral een reputatie had in het ko­pen, saneren en later weer verkopen van bedrijven. Zo geschiedde. In 2009 verkocht Hassan alles aan Merck, inclusief een aan­tal mooie patenten van Organon en Asena­pine, een medicijn dat nog vóór de lance­ring het predikaat 'kaskraker' kreeg. Van de 15.000 oorspronkelijke Organonbanen waren er toen nog maar zo'n 5000 over. Dure overnames moeten terugverdiend worden, en zo belandde Organon vorig jaar juli opnieuw op de lijst van te saneren bedrijven. In Oss zou de helft van de 4500 mensen op straat komen te staan. Een effi­ciencyslag voor de productie was voorzien, maar niet de sluiting van de complete on­derzoeksdivisie met duizend banen - in fei­te al meer dan tachtig jaar de succesvolle kernactiviteit van het bedrijf.

Paul Brons was in Amerika toen het doem­scenario naar buiten kwam. Zijn eerste te­lefoontje was naar de voorzitter van de On­dernemingsraad. "We waren allebei echt onthutst met een gevoel van: dit is einde oefening. Alle scenario's waren denkbaar, maar toch niet dit…" De inmiddels 70-jarige Paul Brons trok meteen als hoeder van de Nederlandse be­langen alle registers open om het tij te ke­ren. Dat ging hand in hand met de Onder­nemingsraad, met dien verstande dat hij de acties en protestmarsen wel volgde, maar niet deelnam. "Ik ben toezichthou­der, geen actievoerder." Ze 'kochten' tijd en daarmee uiteindelijk behoud van werk­gelegenheid. Met de uitspraak: "Eigenlijk is het wel een mooi proces geweest", geeft Paul Brons al snel aan dat hij vooral met een positief gevoel terugkijkt en terug wil kijken op een voor MSD-Organon zo cru­ciaal jaar. Er ligt een nieuw plan, de strijd­bijl is begraven en ondanks het resterende verlies van 1400 tot 1500 banen is de veran­kering van Organon binnen Merck nu ste­viger dan een jaar geleden.

Hoezo steviger verankerd?
We verliezen als bedrijf in Oss weliswaar het fundamentele onderzoek, maar het ontwikkelcentrum dat er nu komt gaat voor heel Merck werken. Dat zou aanvan­kelijk in China of India worden opgezet, maar alle ontwikkelingen in het laatste jaar hebben de Amerikanen de ogen geo­pend voor wat hier aan kennis en facilitei­ten voorhanden is. Het is een strategische keuze voor het hele concern. Oss was weg uit het organisatieschema van Merck en is nu terug op de kaart.

Dat is niet zonder slag of stoot gegaan. Al die tijd leek u de rust zelve?
Dat was voor een deel schijn. In mijn hoofd zat wel degelijk heel veel onrust. Het was ook juridisch een steekspel en dan moet je continue op je qui-vive zijn.

Momenten van twijfel?
Natuurlijk vraag je je wel eens af: zijn we goed bezig. Daarom was ik blij met een ad­vocaat als Peter Wakkie (onder meer voor­malig Ahold-bestuurder, red.) Hij heeft in Amerika gewoond en kent de Amerikaan­se bedrijfscultuur. Hij is voor ons een grote steun in de rug geweest. Zo iemand brengt rust en vertrouwen in de aanpak. Met het dreigement van een rechterlijke proce­dure bij de Ondernemerskamer kocht en kreeg u tijd om een alternatief te bedenken.

Wat heeft het opgeleverd?
Aanvankelijk een heel goede overname­kandidaat, partij X (het Zuid-Afrikaanse As­pen, red). Inspirerend, financieel daad­krachtig en succesvol. Het was niet alleen de beste; we hadden er ook een goed ge­voel bij. Iedereen was onder de indruk. Ook de top in Amerika. Maar die was mis­schien ook wel verrast. Partij X - op zoek naar een researchcentrum en locatie voor een Europees hoofdkantoor - had geld over voor iets dat dicht zou gaan. Partij X kende onze producten en patenten en had zich echt in het bedrijf verdiept. Van de duizend banen onderzoek en ontwikke­ling zouden er vijfhonderd overblijven, maar wel in beide disciplines. Dat het min­der werd was onontkoombaar omdat veel patenten eigendom van Merck zouden blij­ven. Helaas wilde Merck de deal uiteinde­lijk niet laten doorgaan. Maar X had ze wel de ogen geopend. Merck is in die maanden veel in onze richting opgeschoven. Daar ben ik blij om en ik denk dat Merck er ook niet slechter van geworden is.

Hebt u nadien nog contact gehad met de top­man van X?
Ja, telefonisch. Boosheid en teleurstelling waren heel groot.

En bij uzelf?
Ja, natuurlijk was ook bij mij, de me­de- commissarissen, de OR en alle andere leden van de adviescommissie én het per­soneel de teleurstelling groot. Als je terug­kijkt laat de exercitie zien dat er goede al­ternatieven waren. De hoofdonderhande­laar van Merck heeft ook ontzettend zijn best gedaan. Die vond het ook vreselijk jammer dat de deal niet doorging. Ik was vorige week nog bij hem thuis in Amerika: no hard feelings. Zo gaan de dingen nu een­maal. Misschien heeft bij Merck de wisse­ling in de top wel meegespeeld en het feit dat zij helemaal geen ervaring hadden in overnames totdat ze ScheringPlough en dus Organon kochten.

Kon u Mercks standpunt om wereldwijd flink te saneren begrijpen?
Begrijpen wel, maar als toezichthouder had ik alle reden om in te grijpen bij zo'n omvangrijke ontslaggolf. Ik begrijp het, omdat ik weet dat een bedrijf als Merck fi­nancieel heel erg wordt afgerekend op de korte termijn. Op de achterkant van een sigarendoos kun je uitrekenen hoe de snel­ste winst is te bereiken, namelijk door het sluiten van onderzoeksafdelingen. Dat is hét probleem van Big Farma. Het zijn de weeffouten in ons huidige systeem. Aan­deelhouderswaarde is aandeelhandelaars­waarde geworden. Dat zet directies enorm onder druk. Het is een verkeerd soort kapi­talisme; vooral en zeker in de farma-indus­trie, waar je eerst vijftien jaar moet investe­ren in onderzoek voordat je iets kunt ver­dienen aan een nieuw medicijn. Daar past dus geen kortetermijndenken bij. Die ge­dachte is niet ouderwets of nostalgisch. De gedwongen focus op kortetermijnresulta­ten is gewoon principieel verkeerd.

Dat probleem speelt niet alleen bij Merck?
Nee, het is het probleem van alle grote far­mabedrijven: patenten lopen af en dus de grote inkomstenbronnen. Als er dan geen veelbelovende nieuwe kaskrakers in de pijplijn zitten, komen ze onder druk van de markt te staan. Dan moeten ze iets. Een bedrijf als Pfizer heeft nooit anders gedaan dan bedrijven kopen om hun producten en die vervolgens saneren. Bij Organon lag dat voorheen anders. Het bedrijf was klein, gespecialiseerd en afnemers waren merktrouw. De kleine producten leenden zich niet voor het snelle geld en door de omvang was het bedrijf beter te managen. Als het even tegenviel - en dat gebeurt overal - gingen we brainstormen. Dat le­verde soms nieuwe mogelijkheden uit de oude doos op. We waren ook snel in het oppakken van nieuwe ontwikkelingen als IVF en trombosepreventie. Nou, bij Sche­ring- Plough mochten de mensen van de productie niet eens met die van onderzoek praten, terwijl je voor research juist korte lijnen nodig hebt. Mensen moeten dicht bij elkaar zitten. Niet voor niets zie je nu ook omgekeerde processen van grote on­derzoekscentra, zoals bij GlaxoSmithKline. Die zijn nu weer verdeeld over kleinere secties.

U hebt eerder de tactische opstelling van de OR geroemd. Zijn u ook negatieve zaken uit het proces bijgebleven?
Toen het tumult losbarstte waren er met­een allerlei externe partijen die de erfenis dachten te kunnen verdelen door mensen, patenten of faciliteiten voor weinig geld bij ons weg te kapen. Ik dacht: doe even rustig; we gaan niet vooruitlopen op wat komen gaat. Het hinderde onze discussie.

Wat overheerst als u terugkijkt?
Dat we het goed hebben gedaan. De uit­komst is voor iedereen goed. Ook voor Merck, en daar hebben de Merck-mensen ook hun best voor gedaan. Dat mag best eens gezegd worden. Er ligt nu een uitda­ging iets nieuws in elkaar te zetten, en voor de aanloopperiode heeft Merck vol­doende budget beschikbaar gesteld. Het is goed dat we tijd hebben gekocht en dat in die tijd de lijnen elkaar zijn gaan kruisen. Dat is het mooie van onze wetgeving.

U gaat een opvolger zoeken, maar u hebt in Spanje en Amerika nog een aantal commissa­riaten. Wat drijft u, op deze leeftijd?
Het was zeker niet mijn bedoeling om na mijn pensioen andere zaken op te pakken, maar ik werd gevraagd. Het Spaanse Labo­ratorios Almirall kende ik al. Toen ze naar de beurs gingen vroegen ze mij om als niet-Spanjaard in het bestuur plaats te ne­men. Het is een leuke club; een research­beest ook. Het Amerikaanse Henry Schein is ook een mooi, sociaal en hard groeiend bedrijf dat medische producten levert aan groepspraktijken in de wereld. Ik ben dus inderdaad nog veel bezig en op pad, maar ik ga het nu afbouwen.

U laat Organon Nederland met een gerust hart over aan een opvolger?
Ja, Partij X was mooi geweest, maar ik ben ervan overtuigd dat er nu een goed gelijk­waardig toekomstgericht alternatief ligt, waarin bovendien dankzij beschikbaarheid van faciliteiten, apparatuur en onderzoeks­materiaal volop ruimte is voor zelfstandige starters, onderzoekers en andere farmapar­tijen volgens het Life Sciences Park-idee. Een nieuwe forse uitdaging, maar daar zijn ze hier in Oss wel aan gewend.


bron:  Brabants Dagblad | Auteur: Henk Snijders en Anita de Haas
Dit bericht is 2150 maal bekeken


Interessante kennis

Merck & Co is de op n na grootste leverancier van medicijnen in wereld. Hun streven is om hun markt uit te breiden naar groeimarkten zoals China, India en Japan. Een uitdaging want de wereldbevolking neemt snel toe!